抵光房产，苦熬10年，他一手开创中国儿童安全座椅行业|校友故事

孤单的拉维妮

20 年前，中欧 EMBA2003 级校友徐立宏像站在门外的野蛮人，一头闯进儿童安全座椅行业。苦苦支撑 10 余载，抵光房产，企业几死几生，终于熬来了行业的爆发期。


徐立宏
中欧 EMBA2003 级校友
麦克英孚（宁波）婴童用品有限公司总裁
徐立宏是一头撞进的儿童安全座椅行业。怎么进的，连他自己也没想明白，" 傻呵呵地就开了工厂 "。
每个人都是在跟机会博弈。1996 年宁波准备开设保税区。徐立宏在宁波纺织品进出口公司做了几年外贸，政策一公布，他就嗅到了商机，立刻辞职，在保税区注册了自己的公司。
在纺织品公司工作期间，他曾经为一家做儿童安全座椅布套的德国客商寻找过国内的代工企业。创业后，他找到德国客户，也不知哪来的胆气，上来就说，要为他们生产儿童安全座椅的本体，并且组装好供货，而不是做布套。没想到客商一口答应。
" 真是无知者无畏，如果当时知道这个行业对安全的要求有多高，我可能就不会做了。" 徐立宏说这话，三分调侃，七分庆幸。
论胆气，徐立宏的基因中有宁波商帮惯有的风格。
第一家近代意义的中资银行，第一家中资轮船航运公司，第一家中资机器厂都是由宁波商人创办。
徐立宏不知道的是，他创办的儿童座椅工厂日后成为中国第一家同时通过欧美标准的厂商，他本人亦成为中国儿童座椅品牌的开创者。
但在 1997 年，一切尚未开始，一切皆有可能。
从 0 到 1，在代工中学习
儿童安全座椅诞生于上世纪 60 年代。自 1980 年代开始，美国和西欧各国开始出台法律，强制要求在汽车中使用。
徐立宏贸然闯入时，盘算着不卖布套卖座椅可以多赚些钱。谁知一头扎进去后才知道，不仅毫无暴利可言，由于和汽车安全关联，一旦产品出现问题还要召回，在赢利和安全上顶着双重压力。
徐立宏生产的第一个产品是个简单的座椅。现在看来，那是些简单、粗糙的产品，进入的是德国、法国廉价的销售渠道。
货发出后，客户的反馈是可以做，附加的评价是没有经验，给点时间就可以。这其实是占着中国劳动力成本优势的便利。麦克英孚只用了相当于意大利、德国厂商三分之一的价格供货，还能赚一倍的钱。


" 肯学、肯吃苦、够坚持是很多民营企业在初创阶段的禀性。" 创业初期，为了通过欧洲出口认证，产品每打样一回，他就得背着座椅飞到德国斯图加特的撞击实验室进行认证，达不到指标就得背回来再行修改，过程异常艰辛。
从代工开始学习，是这一时期中国制造的普遍状况。然而代工技术含量不高，遇到客户有特别的需求，公司只能在别人产品的基础上修修改改。
直到有一天，外方律师找到徐立宏，一身冷汗之后，他这才意识到修修改改的方式容易引起知识产权纠纷。这也促使他下决心搞研发，并且创立自己的品牌 " 宝贝第一 "，试图摆脱被动的局面。
危机来了
从创业开始，麦克英孚 100% 的订单面向海外市场。
2008 年金融危机，公司最大的客户跑路，不少客户破产，70% 的订单一夜之间就没了。
一天，财务总监来到徐立宏的办公室，嗫嚅了半天，吭哧出一句话，" 老板，你还有没抵掉的房子吗？"
" 没了，全抵在公司了。" 徐立宏问，" 我们还能撑多久？"
" 乐观点六个月，悲观点三个月。" 财务总监回答。
徐立宏手上没牌可打了。房间里谁也不敢再多说一句。
他不是没想过开拓国内市场，2001 年曾尝试推出 " 宝贝第一 " 的品牌，但是中国市场的汽车普及率不高，消费者对此的认知几乎为零。" 把梳子卖给和尚，故事很鸡汤，可实际做得很痛苦。公司小根本无力教育市场。"


一直以来，他都是拿外销的利润来养国内市场。外销市场断粮了，中国市场也没起来。
怎么办？
所幸，宁波市政府看到整体外贸企业的现状，及时要求银行扶持当地经济。
更为戏剧性的一幕发生了。底特律汽车展期间，徐立宏委托朋友带着自己的名片去分发，看有谁会对汽车座椅的业务有兴趣。大部分人把名片扔进了垃圾筒，偏偏有一个人是沃尔玛的供应商，想尝试向沃尔玛供应安全座椅，拿着名片主动联系徐立宏前来美国商谈。结果生意居然做成了。
全球金融危机之下，沃尔玛里穷人的生意变得火爆。仅 2010 年，麦克英孚一年就向沃尔玛出口了 150 万台座椅，沃尔玛的零售价格仅为 11.99 美元。但就是这个廉价座椅，硬生生地把公司从倒闭的险境中救了出来。
惯性是所有公司的敌人
2003 年，徐立宏在中欧读 EMBA，初探现代企业管理。
上中欧之前，他认为做企业是凭经验，上中欧之后，他发现管理是将最佳实践标准化、系统化。
上中欧之前，他认为自己知道的就是对的，上中欧之后，他发现人的认知是有限的，知道得越多，反而知道的越少。
最令他感动的是吴敬琏教授以年迈之身站上讲堂，以平实但充实哲理的语言给学生传道，他深受感动，" 做企业就要有这样求真务实的心。"
但是课堂上学到的理论如果没有碰触到某个痛点，很难将其转化成实践。
正是这场危机，徐立宏对课堂上传授的现代管理的专业知识才有了深刻的体会，看到了公司经营中的问题，坚定了他的变革之心。
业务上，他做的是加减法。
减法部分是把客户做精，减少与廉价小品牌的合作。


为此，公司只做三类客户。一是与全球排名前五的国际品牌合作，提升公司的实力；二是只做区域前三的品牌，毕竟排名不靠前的小品牌，自身的生存都会有风险；三是做大型零售连锁机构的贴牌供应商，比如沃尔玛、Mothercare 等。
加法部分是加大国内品牌建设的投入力度。
但是直到 2010 年，" 宝贝第一 " 在国内的销售额依然只有 5%。做品牌见不到钱，公司内部的分歧也很大。徐立宏坚信品牌能够带来溢价，" 也许市场很快就会来，但你不知道是哪一天。"
加减法的背后是对质量体系和研发设计能力的要求。" 把生意做大，让产品有高性价比，这是对企业组织能力和管理能力的考验。"
徐立宏的担心是如果没有研发，就会被知识产权卡死；如果没有品牌，就会被纯代工的惯性思维拖垮。由于低端产品做习惯了，员工甚至认为品质和效率是相互矛盾的。
徐立宏决定打破做廉价代工的惯性思维，" 惯性是所有公司的敌人，一不小心就会回到原点，而做出一个优质的有品牌的产品，从总成本来说会更划算。"
公司决定上马 ERP 系统，对当前粗放的管理进行系统性改造，建立一套严谨、可追溯的管理系统，为高端产品制造做准备。
没想到，跟随徐立宏一同创业的老人中有一大半表示反对，深究原因，是这些老人不会用电脑。


"ERP 系统有严格的规程，可以逼着我们改掉很多管理中的坏习惯。" 对此，徐立宏绝不妥协，规定学不会电脑就下岗。
这个过程异常痛苦，两年间，六位核心管理人员走了四位。
老员工流失，商业环境动荡，看起来都是糟心的事，徐立宏却是眼光过人。既然金融危机让大家日子都不好过，那一定是挖人才的好时机。
他每个月都去广东招人。广东有台资、港资和日资企业，人才济济。去之前他认认真真地研究人才的名单，为了方便约见，他在当地工厂附近租了酒店，把中意的对象约到酒店来谈，不行就守在公司门口挖人。
徐立宏看中了一位日企质量总监，是中方最高层。他打电话约，对方不愿见。他不甘心，直接飞到深圳，打电话说已经到了深圳机场，请求一见。对方被感动了，相谈之后还是暂时不想跳槽，因为不愿辜负日方社长对他的信任。
好的人才是值得等待的。他用耐心换人心，时刻关注这家企业的情况，一听说日方社长退休，企业卖给美国，他便迫不及待地再次发出邀约。
就这样，像淘宝一样，徐立宏把他想要的人才一个个请进了公司。
这位日企的总监也不负众望，其后升任助理总裁，负责公司整体质量体系的建设，又随着公司发展，开始负责消费者系统的开发和建设。这些外部人才的知识和视野让公司的质量和管理跃升了很大的台阶。
窗口期来了
做品牌的最初 10 年，徐立宏戏称 " 奔驰进去，连自行车都没出来，比炒股还惨。" 从 0 到 1 的过程异常艰辛，他屡屡被指偏执。
这也可以从销售数量中看出，2001 年，公司销售额两千万，国内销量份额忽略不计，2010 年一两个亿，国内销售份额只占 5%，足见市场的惨淡。
转机出现在 2012 年。
中国要着手建立儿童座椅的国家标准。麦克英孚作为行业老大，自然而然地成为国标的起草单位之一。
2012 年 7 月 1 号国标颁布，市场出现了拐点，商家不能销售未通过标准的产品，客观上推动了行业升级。标准的出台也引起了众多机构、媒体和社会大众的关注，形成了热点。
" 从 2001 年开始的 10 年间，我们做品牌是贴着地平线走的，可突然之间，机会就爆发了。" 徐立宏很感慨。
有了标准，接下来是立法。国标的执行日是 2014 年 9 月 1 号，从 2015 年开始，上海，深圳、山东等地陆续出台地方性法规，强制规定使用儿童安全座椅，从立法层面教育消费者，也为全国性立法做了良好的铺垫。


自从立法出台，" 宝贝第一 " 的销量不断增长。
2012 年，电商大热。徐立宏决定抓住新技术和新商业模式带来的价值，自己组建电商团队。2015 年，他又看中一位 90 后的电商平台创业者，不拘一格地邀请他共同成立合资公司，专为其开发 " 猫头鹰 " 品牌，面向 90 后群体销售，从产品设计到营销方式皆以小众、文青为差异化的突破口。
2016 年，双电商平台运营之后，企业通过和消费者的互动，积累了丰富的数据，可以洞察消费者的喜好和需求，提供更为贴心的服务，而不仅仅是把产品一卖了之。
所有的付出都是值得的。2017 年的 " 双十一 "，双平台一天的销售额就超过一亿元。2016 年 4 月才启动的 " 猫头鹰 " 品牌，如今的销售额正在逼近经营了 18 年的品牌 " 宝贝第一 "。
" 我们赶上了品牌的时间窗口期。" 徐立宏说。如果倒算品牌的投入成本，想想当年不过是投入几辆奔驰的钱，而如今在几百家公司蜂拥而至做品牌的情况下，一年如果没有一两个亿的营销预算，都很难在市场上见到响动。
" 熬了这么多年，我们得到的结论是，坚持很重要。"
未来已来
未来，徐立宏的构想是，产品将是一个广义的概念，包含有形的产品和无形的服务。产品好，服务也要好；硬件好，软件也要好。
麦克英孚已经在布局智能化的产品，比如自动检测座椅和车上的温度、湿度，座椅安装错误或是卡扣没有扣好，以及发生严重事故时可以自动报警。
语音智能应用的潜力也是无限的，当幼儿在座椅上睡着时，驾驶员可以通过语音控制放平座椅。


未来的产品形式不是单纯的克服惯性，而是要满足需求，解决痛点。
随着无人驾驶、物联网、人工智能技术的快速发展，整个行业也将发生巨变。有一天，当汽车成为最安全的交通工具时，也许安全座椅将不再需要。徐立宏说，" 我们不能只把目光放在座椅上，而是应该放在儿童的安全需求上，这个需求才是永恒的。"
20 年，这个第一做得值
麦克英孚从无到有的努力带动起了宁波在儿童安全座椅领域的名声。徐立宏也成为中国玩具和婴童用品协会副会长。
" 每年，我们都会收到来自消费者的感谢信，车毁了，孩子没事。可有时在想，如果孩子因为产品不好出事了呢？" 徐立宏说，" 这是一个良心的行业，责任是你头上的一把剑，不知道何时会掉下来。如果知道责任有这么大，可能当时就不会这么鲁莽地进入。"
2019 年，是麦克英孚成立 21 周年，" 都干了超过 20 年了，现在想想也不后悔，我居然从 0 到 1，从 1 到多地带动起这一产业在中国的发展。"
文中部分图片来自海洛创意。
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